为什么我极力劝你不要往薪酬绩效发展?

2023-06-27 08:54:59 来源:人力资源杂志
最近有件印象比较深刻的事情,就是 朋 友雯雯来找我请教关于跳槽的问题。 起因很简单,她原本在一家110人左右的企业做薪酬绩效主管,但今年公司的营收不达预期。加上公司这两个月变动比较厉害,想去更稳定的大公司发展。 经过一番挑选后,她最终想去一家物流企业的薪酬绩效经理岗位,挑战高薪。 但不清楚大公司的HR一般需要具备哪些任职资格,自己的过往的工作履历能不能胜任?想让我帮忙提一下优化建议。随后我便在微信上打开她的PDF简历,我发现简历上的 描述以事务性内容居多,没有一条是能体现过往薪酬绩效的价值, 很少有个人“成绩/成果”的展示。当我提问她“对于 绩效管理,你是如何看待和负责这一块工作的? ”
雯雯回答:“我们公司的绩效是通过KPI考核,每月进行考核打分,工资的15%拿来做绩效...”然后就讲到实际操作的细节了,巴拉巴拉一大堆。
听完这一段话,我深深感受到理想与现实之间的差距。如果你有以下几种情况,我是不建议HR往薪酬绩效发展,普通HR最好不要揽薪酬绩效这个模块。 为什么我劝HR不要轻易做薪酬绩效之所以那么多HR想往薪酬绩效经理发展,是因为稍微大一点的企业薪酬绩效经理岗位待遇都不低,普遍年薪30w起步。 但我还是要建议普通HR,不要盲目往薪酬绩效发展。至少自己要系统性掌握薪酬绩效能力,再寻找合适的平台跳槽。主要原因有以下两点。 第一,小公司薪酬绩效主管难以设计合适的薪酬绩效方案。据我所知,小公司的薪酬绩效专员日常工作就是就是制作工资表、社保清单、核算考勤、计发奖金,和薪酬绩效沾边的便是整理以及打绩效考核分。 即使很多挂着薪酬绩效主管头衔的HR,也只是停留在做制作简单的薪酬方案、绩效打分等基础阶段,没有项目经历、不具备变革专业能力,很容易被专业的问题给问住。

说白了,很多公司有现成的薪酬绩效体系,一位没有掌握薪酬绩效能力的HR,通常只能负责日常薪酬绩效制度的维护。


(资料图)

造成的现实情况就是,尽管薪酬绩效很重要,很多HR就算工作了很多年,也没有完整的项目经历。当外面有更好的机会时,只能懊恼没有掌握这项能力。

以OKR为例,不少一知半解的HR搭建项目过程,就容易忽视不同岗位间的素质特点,无视企业文化,就盲目实行OKR管理,导致效果收效甚微。最终,大概率还会转回去,维护现有KPI管理。

第二,薪酬绩效模块本身就具有难度。就拿绩效来说, 常见考核方式的有KPI关键绩效指标法,OKR目标与关键成果法,BSC平衡记分卡,还有比较小众的PBC个人绩效承诺等等,就知道有多考验HR薪酬绩效专业能力。

我碰见过一个做薪酬绩效的朋友,原本在房地产企业做薪酬绩效主管。由于行情不好,8月跳槽到互联网公司,将自己原来公司的制度原封不动搬到新公司。

由于他认为薪酬绩效方案差不多,就随意套用方案,将原公司的方案直接一股脑套用到新公司。

一方面,对新公司业务不够了解,没办法提炼关键绩效指标。大刀阔斧改革动了销售人员的蛋糕,原有激励性达不到,新公司员工怨声四起。

另一方面,对产品经理、研发等技术岗位不熟悉,让部门领导制定指标。最后就是技术部门目标很容易达成,基本都是满分,流于形式。

这就是典型的不上绩效不死,盲目上绩效就凉了的局面。结果可想而知了,他连试用期都没过。

总之,薪酬绩效是需要经过系统化学习才能得到全面提升,没有掌握底层逻辑、原理以及方法论,万万不要轻易跳槽到薪酬绩效岗位,一定要掌握理论知识和实操经验!

薪酬绩效管理考验HR的真实能力诚然, 薪酬和绩效两大模块一直是人力行业投资回报率最高的模块。当你搭建了一次有效的薪酬绩效体系,达到立竿见影的效果,能够帮助企业节省大量成本。 但是, 很多HR奉行拿来主义,薪酬绩效方案都是借鉴模仿其他公司。自身的专业能力素质完全支撑不起高薪岗位的要求,就算侥幸通过面试,在后续的实操,能力不足也会暴露无遗。 特别是绩效管理时,HR从绩效问题的诊断到绩效目标的确定、绩效指标的提取、绩效方法的确定等方面均要熟练掌握,才能胜任待遇丰厚的薪酬绩效经理一职。

薪酬绩效,无疑是最有效的刺激物。但是,薪酬绩效设计更是一门学问,稍有不慎就会弄巧成拙,员工怨声载道。

只能说做薪酬绩效高手太难了,设计方案时既要保证内部的公平性,又要考量在同行业是否具有竞争。HR一个人无规则的摸索,效率太低下了。

为什么绩效管理流于形式?

年底薪酬体系如何诊断?

如何解决绩效流于形式?

如何确保薪酬设计落地?

高阶HR与普通HR在薪酬绩效能力上是完全不同的,如果整日陷在“算工资、算考勤、收绩效表”的工作中,永远无法拿薪酬绩效的履历为自己加分。

据我们观察,大部分HR都是非科班出身,往往一个人摸着石头过河,没有系统化学习薪酬绩效知识,自然没有掌握落地实操的经验。

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