一方面是“限薪令”带来的中高层人员波动，另一方面是互联网金融等其他金融实体对人才争夺的白热化，当下，银行业的人才管理又来到了一个新的拐点：中国银行业协会研究部的一项调查显示，2013—2015年，参与调查的33家银行业金融机构共流出各类人才约22.6万人，其中2013年6.98万人，2014年7.29万人，2015年8.38万人，银行系统人才流出呈加速态势。

在这一背景下，如何更有效的发掘与选拔人才，如何帮助人才快速适应业务及岗位需求，如何将人才培育打造成对人才具有吸引力的工程成了银行业HR共同思考的问题。为了帮助银行业HR更好地厘清相关问题，调整与优化现有人才储备架构，5月11日，中智北京联合东亚银行北京分行举办了“走入名企”活动，来自中国银行、光大银行、包商银行、哈尔滨银行等15家银行，两家相关机构的20名HR参与了此次活动。

“看上去很美”的管培生制度

作为一家拥有近百年历史的香港最大的独立本地银行，东亚银行很早就将国际流行的管培生制度引入了银行人才管理体系。然而，在经历了一段时间的运作和实践后，管培生制度的局限性逐渐凸显出来。在活动中，东亚银行总行学习发展部总经理梁向锋总结了传统管培生制度的“水土不服”与尴尬。

在梁向锋看来，传统管培生制度的问题在执行层面上是候选人来源的单一化以及与业务的脱节，而更深层的原因则在于“不接地气”，没有充分调动内部人员的积极性，没有对业务形成充分有效的支持。

839工程，东亚银行人才梯队建设范本

面对传统管培生制度的缺陷，东亚银行因地制宜探索出了一套全面覆盖高、中、骨干员工层的人才培育模型——839工程。

活动中，梁向锋向与会HR详细介绍了839工程的具体内容及实施要点,在839工程的实施过程中，选拔、培育、任用三个环节环环相扣，缺一不可：

选拔环节的核心要点是成功典范素质模型的建构，HR需要通过资料搜集、高管访谈等多途径得出相应层级优秀人才的画像，以此为参照标准来选拔具有相应素质的候选人进入839培育体系。

选拔出具有优秀潜质的人员后，需要根据不同级别岗位人才能力素质需求提供针对性的培养。据梁向锋介绍，839工程的人才培养分为四个流程：理论学习、轮岗实践、团队合作以及毕业答辩。值得一提的是，在培育的全过程中，东亚银行充分调动了业务部门的参与，并与上海交大进行深度合作，打造了系统培训课程。

在人才的任用上，东亚银行搭建了总、分、支行三层立体人才储备体系，确保了才岗匹配，人尽其才。

梁向锋强调说，银行的人才储备工程的有效实施，离不开3大因素的共同作用，一是人才选拔的科学性;二是与业务的紧密衔接以及高管的参与与支持;三是借助外部的权威力量，例如高校的专业机构，这也是东亚银行839工程能够取得理想成果的经验所在。

活动中，东亚银行839工程优秀毕业生代表、东亚银行北京分行副行长周进也从个人体验出发谈到了参与839工程的收获和成长。周进强调说：“只有变化，才有成长。参与到839工程给了我难得的成长机遇，无论是行内的培训、团队合作还是行外的实践以及交大的课程都开阔了我的视野，让我在成长的快车道上更进一步。”

中智北京金融行业俱乐部成立 做金融机构人力资源管家

活动中，中智北京副总经理李云峰发布了中智北京金融行业俱乐部成立的消息。

该俱乐部面向大金融行业(银行、基金、证券、互金等)机构的HR开放，以行业交流活动、行业前瞻论坛、行业政策分享等形式为载体，为金融机构HR搭建互相交流、沟通、共同成长的平台。

作为中智“2017服务年”的重要组成部分，中智希望能够通过俱乐部的形式连接不同行业内的HR从业者，针对各行业的细分特征和需求提供“管家顾问式”服务。据了解，截至2017年5月，中智已经成立了互联网以及金融两大行业俱乐部。

关键词 东亚银行 困局 银行业